Weg vom Döner – warum diese WHUler ihre Strategie für den US-Markt ändern

Zwei deutsche WHU-Absolventen setzen in den USA Millionen mit ihrer Kebab-Kette um. Trotzdem wollen sie nun weg vom Fleisch am drehenden Spieß. Wieso?

Es ist eine Hollywood-reife Karriere, die zwei WHU-Absolventen gerade in den USA hinlegen wollen. Seit 2011 bauen Michael Heyne und Dominik Stein in Amerika, dem Land, das für Burger und Pommes, aber nicht für Döner bekannt ist, eine Imbiss-Kette namens Verts – Mediterranean Grill auf. Ihr Hauptprodukt: Hähnchenfleisch am Spieß, dazu Salat, Pide, Gemüse. In den ersten vier Jahren eröffnen sie 30 Restaurants, bis Ende 2016 sollten es 40 sein, sagten sie damals im Gespräch mit Gründerszene. 

Wie geht es den beiden Deutschen heute? Welchen ihrer ehrgeizigen Pläne haben sie umgesetzt? Hier erzählt einer von ihnen, Gründer Michael Heyne, warum die Eröffnungsfeier in New York fast daneben gegangen wäre, ob der neue Präsident Donald Trump dem Unternehmen schadet und weshalb es sich finanziell nicht lohnt, Döner im großen Stil zu verkaufen. 

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Michael, welches Eurer bisherigen Ziele habt Ihr erreicht?

Wir wollten mit unserer Kette an die Ostküste expandieren, mittlerweile gibt es dort drei Restaurants in New York, Boston und Philadelphia. In New York haben wir ein neues Büro eröffnet und ein junges Team eingestellt. Insgesamt arbeiten 450 Menschen für uns. Erfreulicherweise haben wir unsere Umsatzerwartungen von vor einem Jahr übertreffen können. Mit 17 Millionen US-Dollar haben wir gerechnet, erzielt haben wir 18 Millionen. Interessanterweise haben wir das mit zahlenmäßig weniger Restaurants als im Vorjahr geschafft. Derzeit betreiben wir 20 Restaurants.

Anstelle von 30 im Vorjahr. Also verkleinert Ihr Euch?

Wir legen den Fokus jetzt mehr auf Profitabilität als auf das reine Wachstum. Die Anzahl an Restaurants ist nicht die richtige Kennzahl, sondern die Profitabilität und der Umsatz pro Filiale. Vor einem Jahr lag der bei 500.000 US-Dollar, heute bei 800.000 – wir konnten also den Ertrag pro Filiale um 60 Prozent erhöhen. Jetzt achten wir viel mehr als früher darauf, an welchen Standorten wir unsere Restaurants eröffnen. Und wir schließen die Filialen, die weniger rentabel sind.

Was macht für Euch einen guten Standort aus, was einen schlechten?

Ein guter Ort hat viel Tagesgeschäft. Drei Dinge sind dabei für uns wichtig: Downtown-Lage in europäisch-wirkenden Städten, viel Laufkundschaft und ein klarer Fokus auf Mittagessen. Außerdem sollte der Standort klein genug sein, dass das Verhältnis von Miete und erwartbarem Umsatz passt. Schlechte Standorte sind für uns Vororte oder Einkaufszentren.

Warum? In Malls essen die Menschen doch auch gerne.

Klar, aber hier funktionieren vor allem Marken, die bereits sehr bekannt sind. Das ist ähnlich wie an der Autobahn. Die Menschen fahren da erst runter, wenn sie am Straßenrand ein Schild von McDonalds oder Burger King sehen. Das ist bei unbekannteren Marken nicht der Fall. Vor allem in neuen Städten muss sich erst einen Namen machen und dazu braucht man den idealen Standort und ein fähiges Team. Wir haben gelernt, dass wir uns den ersten Schritten in einer neuen Stadt Zeit lassen und bei den Mitarbeitern und Standorten sehr wählerisch sein sollten, um danach stärker wachsen zu können.

Es gibt Fotos von der Eröffnung Eurer Restaurants in Boston und New York, wo eine große Zahl an Menschen geduldig vor der Türe wartet. 

Ja, rund 1.500 Menschen kamen beispielsweise in New York. Ein Drittel davon war Laufkundschaft, der Rest wurde über Social Media auf die Aktion aufmerksam. Allerdings mussten wir das Restaurant um 12 Uhr für eine Stunde schließen, weil dort ausgerechnet am Tag der Eröffnung die Gasleitung installiert wurde. Der Vermieter hatte einen Fehler gemacht und uns erst kurzfristig über den Termin informiert. Die Eröffnung konnten wir zu dem Zeitpunkt nicht mehr umlegen, weil 40 Investoren aus Deutschland bereits auf dem Weg waren. Um überhaupt kochen zu können, haben wir in der Nacht zuvor die komplette Küche auf Elektrotechnik umgebaut. Und als die Gasinstallateure eintrafen, mussten alle Gäste aus Sicherheitsgründen auf die Straße. Wir haben sie dort mit Kaffee bespaßt, bis es drinnen weitergehen konnte. Aufregend!

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Warteschlange bei der Verts-Eröffnung in Boston

Seit Kurzem regiert ja Donald Trump in den USA. Wie geht es euch aus unternehmerischer Sicht damit?

Die weltpolitische Lage ist für die Fastfood-Branche weitestgehend egal. Trump will zwar die alte Krankenversicherung abschaffen. Aber wir werden sie für unsere Mitarbeitern beibehalten. Und auch die Mindestlöhne werden wir nicht anfassen, egal was politisch beschlossen wird. Das haben wir unseren Mitarbeitern versprochen. Außerdem sind wir in Trumps Weltbild schätzungsweise ein tolles Unternehmen. Wir kaufen amerikanische Lebensmittel, verkaufen sie an Amerikaner, beschäftigen amerikanische Mitarbeiter und zahlen in den USA Steuern. Dagegen sollte er nichts haben. Derzeit sind wir mit einem Investoren-Visum im Land, das an die Existenz der Firma gebunden ist. Dominik und ich überlegen jetzt, ob wir uns eine Greencard holen.

Warum? Denkt Ihr darüber nach, Eure Firma zu verkaufen?

Das ist eines Tages eine Option, aber derzeit noch kein Beschluss. Wir können auch das Wachstum verlangsamen und das Unternehmen betreiben, weil wir nach wie vor Mehrheitseigner sind. Mit dem profitablem Geschäft brauchen wir keinen Exit, um davon leben zu können.

Wie viele Investments habt Ihr bisher erhalten?

Etwa 45 Millionen US-Dollar. Seit einem Jahr arbeiten wir zusätzlich an einer neuen Finanzierungsrunde mit mehreren internationalen Geldgebern. Abgeschlossen ist sie aber noch nicht.

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